Le e-retail : pas un mais des marchés
Pour comprendre le visage multi-facettes du e-retail mondial, regardons d’abord les chiffres.
Selon le panel Kantar, la Chine connaît la plus forte évolution avec 34% de croissance du e-retail en 2015, suivi de la Corée du Sud avec 22%. Le Royaume-Uni reste leader en Europe avec 20% de croissance, et 4,6% des ventes de PGC réalisées en ligne. Quant aux pure players, avec en premier lieu Amazon, on estime qu’à horizon 2020 ils pourraient représenter à eux seuls 10% du e-retail alimentaire.
En France, il a fallu attendre le concept du drive pour que l’on commence à mettre un « e » devant « retail ». Inventé en 2004 dans le nord du pays par Chronodrive, le drive arrive à maturité, même s’il continue d’être peu ou prou une « exception française ». Tous les grands retailers se sont massivement lancés sur ce secteur très porteur à partir de 2010 si bien que le drive représente aujourd’hui en France environ 4% des ventes de PGC, avec une prévision à plus de 10% d’ici 2025.
Ce mouvement franco-français est un des exemples qui illustrent les fortes disparités et particularismes locaux du e-retail au niveau mondial. Ceux-ci peuvent être liés à la structure de la distribution (ex. Royaume-Uni où le retail reste concentré avec des acteurs pionniers dans le digital tels que Tesco via des modèles de livraison traditionnels) ou à la maturité des marchés et des comportements d’achats digitaux (ex. en Asie où Chine et Corée du Sud connaissent des croissances à deux chiffres, notamment sur mobile).
Avec l’arrivée d’Amazon Prime Now et d’Amazon Fresh, le marché des produits de grande consommation alimentaires est en pleine mutation. La portée de cette évolution est mondiale. Et c’est bien Amazon qui a tapé du pied dans la fourmilière. Après avoir fait des Etats-Unis son marché test sur l’alimentaire, le géant américain se déploie progressivement à l’international (arrivée en France des produits alimentaires en septembre 2015, arrivée de l’offre de livraison à domicile Prime Now – en moins de 2h à Paris – en Juin 2016). Et on parle maintenant des magasins Amazon Go…
Hier encore, un industriel avait un territoire de jeu relativement simple en matière de distribution. Quelques grandes enseignes et des points de ventes majoritairement physiques tombant dans une segmentation connue et convenue : hypermarchés (plus de 2000 m2), supermarchés (moins de 2000 m2), supérettes et commerce de proximité (moins de 400 m2).
Même la livraison à domicile (LAD), née à la fin des années 90 avec des pionniers tels que Telemarket, avaient eu du mal à bousculer le retail traditionnel. En plusieurs années c’est à peine si elle n’avait grignoté que quelques minuscules points de parts de marché (à Paris essentiellement).
C’est la combinaison de ces facteurs qui pousse les industriels de la grande consommation alimentaire à repenser leurs stratégies pour intégrer le e-retail dans leur mix de distribution. Cette évolution leur impose d’ajuster ou de revoir leur modèle opérationnel (processus, compétences, outils et organisation). Un électrochoc que ni les cybermarchés au tournant des années 2000 ni l’essor des drives en France n’avait réussi à déclencher.
Parmi ces impacts opérationnels, les domaines marketing et commerciaux sont en première ligne. Par exemple, le e-retail peut nécessiter une gestion de compte spécifique allant jusqu’à la définition de nouveaux rôles tels que des Key Account Managers dédiés (ou a minima une bonne coordination interne entre le commerce online et le offline). C’est aussi la mise en place d’une veille tarifaire et d’une politique de e-merchandising dédiées, ainsi que la création de contenus adaptés aux supports web et mobile. Les opérations sont également impactées, notamment au niveau de la fonction logistique. Amazon, par exemple, impose aujourd’hui à ses fournisseurs des contraintes logistiques spécifiques (quantités minimales de commande, délais de livraison raccourcis,…). Demain, cela pourrait être aussi des formats exclusifs pour ce e-retailer…
C’est dans ce contexte que la « Digital Acceleration Team » du groupe BEL a fait appel à Suricats pour l’accompagner dans la formulation de sa vision et des implications du e-retail pour l’ensemble du Groupe. Il s’agissait de collecter et consolider un état des lieux global, aider les organisations locales du groupe à mieux comprendre les enjeux, partager les retours d’expérience et définir une stratégie différenciée par grandes zones géographiques (potentiel de marché ou « size of the prize », nouvelles activités, nouveaux outils, adaptation de l’organisation et des compétences).
Démarche Suricats
1. Analyse des structures locales de marché
Cartographie des organisations existantes.
Collecte d’insights sur le e-retail à date, les acteurs
locaux, les habitudes de consommation…
2. Size of the prize et identification des clusters-pays prioritaires
Evaluation du potentiel e-retail sur les principaux
marchés de BEL. Application d’un modèle de croissance
unique à chaque pays, reflétant les spécificités locales.
3. Identification des impacts et recommandations
Identification des ressources et moyens nécessaires,
des compétences et des outils à mettre en place.
Construction de schéma d’organisation et budgétisation.
A propos du Groupe BEL
Groupe agro-alimentaire fabricant et commercialisant entre autres les fromages La vache qui rit, Mini Babybel, Kiri, Leerdammer et Boursin sur les 5 continents. Le groupe Bel est implanté dans plus de 30 pays. Ses produits sont commercialisés dans plus de 120 pays. Chaque jour, plus de 33 millions de portions de fromages Bel sont consommées dans le monde.
Pour plus de détails : www.groupe-bel.com.
