Accompagner un acteur leader de la finance dans sa transition vers le statut de Société à Mission
Le secteur Banque-Assurance, clé pour la transition écologique, voit un leader financier européen franchir une nouvelle étape en devenant Société à Mission. Déjà engagé avec Suricats depuis 2020, il nous a confié en 2023 l’accompagnement de cette évolution majeure vers un modèle plus solidaire et durable.
Le projet
L’accompagnement
Pour réussir ce projet d’entreprise, notre mission a consisté à mobiliser et engager le COMEX du groupe ainsi que les comités de direction des filiales autour du projet. Nous avons également travaillé à bâtir la gouvernance et l’organisation Entreprise à Mission du groupe et de ses filiales, en recrutant des groupes de volontaires et d’activistes. Nous avons finalisé les missions, défini les indicateurs et les cibles à atteindre, et identifié les leviers de transformation du business model vers un modèle plus durable. Ce travail a permis de faire émerger les chantiers nécessaires et de construire les feuilles de route, en impliquant des équipes pluridisciplinaires, multiculturelles et représentatives de l’ensemble des filiales. Enfin, nous avons préparé le déploiement et la conduite du changement pour embarquer les collaborateurs dans cette évolution.
Les défis relevés
La démarche vers le passage au statut de société à mission avait déjà débuté au sein du groupe avec la définition de sa raison d’être et d’une 1ère intention de 5 missions. L’entreprise à mission devait porter plusieurs engagements : sur le cœur de métier de notre client avec l’ambition d’être éclaireur d’une consommation responsable ; sur sa volonté de plus de diversité et d’inclusion au sein de ses équipes ; sur la technologie et l’usage responsable ; sur ses actions solidaires dans les territoires … Notre défi était désormais de préparer et de réussir le déploiement de l’entreprise à mission dans l’ensemble du Groupe et de ses filiales européennes, pour la plupart étrangères à cet outil juridique français.
À retenir
6 groupes de travail interculturel de 8 à 10 personnes, représentant les collaborateurs et filiales du groupe
En 3 mois, 24 ateliers animés, 70 chantiers proposés et 22 chantiers priorisés en P0
Des preuves à impact fort, témoignant de la sincérité et de la profondeur de l’engagement de l’entreprise
L’approche en détails
1) Définition du périmètre, de la gouvernance, de l’organisation
Cette première étape a nécessité un temps d’immersion avant la réalisation d’ateliers de travail avec les acteurs concernés afin d’aboutir à la mise en place d’un tableau de bord de déploiement de l’entreprise à mission assurant le reporting de l’avancement du projet. Cela a également permis de créer un ensemble de rôles et de rituels pour assurer une bonne gouvernance et une coordination efficace au sein du groupe et de ses filiales.
2) Rédaction des 5 feuilles de route Entreprise à Mission
Les feuilles de route ont été élaborées à partir d’une série d’ateliers réalisés avec des équipes internes représentant l’ensemble des filiales. Quatre ateliers ont été nécessaires pour chaque feuille de route :
– Inspiration: Acculturer les participants en leur présentant des pratiques, des modèles économiques et des produits inspirants et différenciants en lien avec les missions.
– Idéation : Faire émerger les grandes idées de thématiques à traiter pour chaque mission.
– Concrétisation : Approfondir ces idées pour identifier des projets structurés avec des objectifs cibles, ainsi que les principaux avantages et obstacles à leur réalisation.
– Priorisation : Évaluer les projets, les prioriser et construire des feuilles de route cohérentes avec les ambitions de l’entreprise.
3) Construction du plan de communication et de conduite du changement
L’objectif de cette étape était d’engager l’ensemble des collaborateurs à tous les niveaux dans la transition de l’entreprise vers le statut de société à mission.
Les ateliers réalisés avec la direction de la communication ont permis d’identifier les parties prenantes clés et de déterminer leurs besoins en termes de communication et de dispositifs à mettre en place. Cela a facilité la construction des contenus et la définition des formats les plus adaptés à ces différentes cibles, tout en tenant compte de la diversité des collaborateurs du groupe. L’approche a été de s’appuyer sur les dispositifs existants et sur les rôles définis lors de l’étape 1, afin de garantir une transition fluide et cohérente.
Toutes ces étapes ont été menées de façon rapprochée avec les acteurs concernés, rythmées par des ateliers collectifs d’inspiration et de challenge des idées, ainsi que des réunions régulières d’animation du projet. Les différents comités de direction ainsi que le comité exécutif du groupe ont été régulièrement informés de l’avancée des travaux, ce qui a permis de maintenir leur adhésion et d’assurer une démarche d’amélioration continue tout au long de la mission.