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29 février

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Accompagner un acteur leader de la finance dans sa transition vers le statut de Société à Mission

LE PROJET

#CONTEXTE

Le secteur Banque-Assurance, 3ème secteur le plus représenté au sein de la communauté des Sociétés à Mission, a un rôle prépondérant à jouer tant pour financer la transition écologique que pour inciter à la construction d’un avenir plus juste et durable pour tous. Notre client, groupe leader du secteur financier en France et en Europe, et porté par l’ambition de devenir l’éclaireur d’une consommation plus durable et responsable, a choisi de se transformer en devenant Société à mission.

Suricats l’a déjà accompagné depuis 2020 sur des sujets de transformation d’organisation et sur de 1ers projets environnementaux, tels que le déploiement de la fresque du climat auprès de 1 500 collaborateurs, la définition de la stratégie climat, la réalisation du bilan carbone© sur les scopes 1, 2 et 3 avec adoption d’une trajectoire conforme SBTi. C’est donc tout naturellement qu’en 2023, le groupe s’est à nouveau tourné vers Suricats pour accompagner sa transformation vers une entreprise à mission et ainsi renforcer sa responsabilité écologique et solidaire et enrichir son modèle économique.

#DÉFIS

La démarche vers le passage au statut de société à mission avait déjà débuté au sein du groupe avec la définition de sa raison d’être et d’une 1ère intention de 5 missions. L’entreprise à mission devait porter plusieurs engagements : sur le cœur de métier de notre client avec l’ambition d’être éclaireur d’une consommation responsable ; sur sa volonté de plus de diversité et d’inclusion au sein de ses équipes ; sur la technologie et l’usage responsable ; sur ses actions solidaires dans les territoires …

Notre défi était désormais de préparer et de réussir le déploiement de l’entreprise à mission dans l’ensemble du Groupe et de ses filiales européennes, pour la plupart étrangères à cet outil juridique français.

#NOTRE MISSION

Afin de réussir ce projet d’entreprise, notre mission a consisté à :

  • Mobiliser et engager le COMEX du groupe et les comités de Direction des filiales autour du projet.
  • Bâtir la gouvernance et l’organisation Entreprise à mission du groupe et des filiales, en recrutant des groupes de volontaires et activistes.
  • Finaliser les missions, définir les indicateurs et cibles à atteindre.
  • Identifier les leviers de transformation du business model vers un modèle plus soutenable, faire émerger les chantiers à mener, preuves de leur engagement, et construire les feuilles de route, en s’appuyant sur des équipes pluridisciplinaires, multi-culturelles et représentatives de l’ensemble des filiales du groupe.
  • Embarquer les collaborateurs, préparer le déploiement et la conduite du changement

DÉMARCHE

1) Définition du périmètre, de la gouvernance, de l’organisation  

Cette première étape a nécessité un temps d’immersion avant la réalisation d’ateliers de travail avec les acteurs concernés afin d’aboutir à la mise en place d’un tableau de bord de déploiement de l’entreprise à mission assurant le reporting de l’avancement du projet, et à la création d’un ensemble de rôles et de rituels.

2) Rédaction des 5 feuilles de route Entreprise à Mission  

Les feuilles de route sont le fruit d’une série d’ateliers réalisés avec des équipes internes représentant l’ensemble des filiales.
Quatre ateliers ont été nécessaires par feuille de route :

  • Inspiration : pour acculturer les participants en leur présentant des pratiques, business model, produits … inspirants et différenciants en lien avec les missions
  • Idéation : pour faire émerger les grandes idées de thématiques à traiter
  • Concrétisation : approfondir ces idées pour en ressortir des projets structurés avec des objectifs cibles, et les principaux avantages et obstacles à leur réalisation
  • Priorisation : évaluer les projets, prioriser et construire des feuilles route cohérentes

3) Construction du plan de communication et de conduite du changement  

L’objectif de cette étape était d’engager l’ensemble des collaborateurs, à tous les niveaux, dans la transition de l’entreprise vers le statut de société à mission.

Les ateliers réalisés avec la direction de la communication ont permis d’identifier les parties prenantes vers lesquelles communiquer et de déterminer leurs besoins en termes de communication et de dispositifs à mettre en place ; ceci afin d’être capables de construire les contenus et de définir les formats les plus adaptés à ces différentes cibles et à la diversité des collaborateurs du Groupe. Nous nous sommes attachés à nous appuyer sur les dispositifs existants et sur les rôles définis en étape 1.

 

Toutes ces étapes ont été menées de façon rapprochée avec les acteurs concernés, et rythmées par des ateliers collectifs d’inspiration et de challenge des idées, ainsi que des réunions régulières d’animation du projet.

Les différents comités de direction ainsi que le comité exécutif du groupe ont régulièrement été informés de l’avancée des travaux afin de conserver l’adhésion et d’assurer une démarche d’amélioration continue tout au long de la mission.

Livrables

Le livrable principal de cette mission consiste en une feuille de route Entreprise à mission à horizon 2026 regroupant l’ensemble des chantiers définis lors des ateliers, comme par exemples une transparence maximale, le recrutement inclusif, aucune revente de données, l’engagement auprès des jeunes, l’empreinte plastique de l’entreprise…

La feuille de route activable, cohérente prend en compte la diversité des filiales et des projets existants : elle permettra à l’entreprise de répondre aux contraintes réglementaires fixés par l’OTI afin d’obtenir le statut de société à mission … et d’aller au-delà.

En effet, la plus-value de cette mission, c’est d’abord la définition de preuves fortes, montrant la profondeur de l’engagement et la sincérité du Groupe dans sa démarche. Celles-ci dépassent le réglementaire exigé en traçant les prochaines orientations stratégiques majeures.

C’est enfin la production d’un dispositif clair et opérationnel co-construit avec les collaborateurs, valider par la direction fédérant ainsi l’ensemble des filiales dans l’objectif de “faire groupe”, en alliant le sens de l’activité et la contribution aux grands enjeux contemporains.

À retenir

6 groupes de travail interculturel de 8 à 10 personnes, représentant les collaborateurs et filiales du groupe
En 3 mois, 24 ateliers animés, 70 chantiers proposés et 22 chantiers priorisés en P0
Des preuves à impact fort, témoignant de la sincérité et de la profondeur de l’engagement de l’entreprise

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