Leroy Merlin : retour sur un exemple de transformation agile et vivante des modèles opérationnels

#   #   #
Client depuis 2017
Secteur d'activité
Leroy Merlin est une enseigne de grande distribution française, spécialisée dans l’amélioration de l’habitat. Elle dispose d’un parc de plus de 130 grandes surfaces de bricolage et jardinage en France et compte 24 000 collaborateurs. Elle fait partie du Groupe Adeo et membre de l’Association Familiale Mulliez.

LE PROJET

#CONTEXTE

Après avoir posé le plan de stratégique VISION 2025, Leroy Merlin a décidé de se positionner comme la première entreprise plateforme des habitants particuliers (i.e. client final). Percutée par les mutations du marché du bricolage, de la décoration et les nouvelles façons de consommer, il a fallu définir de nouvelles ambitions.

#DÉFIS

Les 5 directions des services internes (les Directions Marketing, Offre, Supply, Services & Web) de Leroy Merlin France avaient besoin :

  • D’améliorer le rapport effort/valeur de l’action des collaborateurs
  • De gagner en amplitude pour accompagner la mutation digitale, le décalage vers le service et la complexification de l’écosystème
  • D’insuffler de la vitesse afin de réduire le temps de mise sur le marché des offres (TTM)
  • De développer l’agilité pour pivoter de façon plus rapide et itérative
  • D’acquérir un réflexe Digital First dans toutes les activités de l’organisation, au-delà de l’enjeu omnicanal
  • D’apprendre à « travailler ensemble » au-delà de la posture volontaire et bienveillante des collaborateurs LM
#NOTRE MISSION

Historiquement, ces 5 directions travaillaient en silos, dans une dynamique d’influences croisées énergivores, sans vision bout en bout. La réussite d’une entreprise ne reposant pas exclusivement sur sa stratégie mais en très grande partie aussi sur son modèle opérationnel, les 5 Directions des services internes ont décidé de mener la transformation du « mieux travailler ensemble ». Comment ? En définissant de nouvelles formes de fonctionnement, en apportant le changement là où cela aura le maximum d’impact pour l’entreprise.

Quels sont les éléments clés pour qu’une entreprise puisse changer dans la durée, sans être impactée de plein fouet au moindre changement ? Comment infuser le changement agile dans la culture d’entreprise ? Comment faire de ces changements un ancrage et non plus des vagues successives ? Autant de problématiques qui ont irrigué notre accompagnement pendant plus de 12 mois pour définir et mettre en œuvre ce nouveau modèle opérationnel.

DÉMARCHE

#1 – Évangéliser aux principes de la transformation agile en accompagnant les séminaires de Direction

L’enjeu était d’imprégner les équipes de retours d’expérience d’entreprises externes ou internes au groupe Adeo, acquérir un vocabulaire commun et définir une vision commune du changement à opérer.

#2 – Co-construire collectivement les ingrédients des nouveaux modes de fonctionnement lors des objectifs annuels

En parallèle des enjeux métiers 2019, les 5 directions ont construit ensemble une vision commune des cellules organisationnelles et du plan concret de déploiement. Nous avons identifié ici 3 typologies d’équipes pluridisciplinaires ayant des objectifs différents mais interdépendants : Team Marché, équipes pluridisciplinaires en charge de structurer un rayon de sa conception à sa commercialisation, Team Booster pour industrialiser des processus clés bout en bout de l’entreprise, Guildes Métiers en charge de faire monter en compétences les équipes sur les meilleurs pratiques.

Pour imaginer ce modèle d’organisation, nous nous sommes inspirés des phénomènes biomimétiques et la complexité des systèmes, qui prennent en compte les externalités positives et négatives de notre environnement. Ces modèles permettent d’imaginer des nouvelles formes d’organisations vivantes, plus adaptées à l’humain et à son fonctionnement naturel.

#3 – Accompagner le déploiement de ces nouveaux modes de fonctionnement

Les directions ont déployé opérationnellement les premiers ingrédients en veillant à embarquer les équipes. Ils ont réorganisé leurs activités au prisme de ces nouveaux fonctionnements collectifs.

Pour réaliser cet accompagnement, Suricats a défini et animé des sessions de définition des nouveaux modes de fonctionnement (rôles, rituels, processus et outils), bâti les plans d’actions de mise en œuvre collective sous forme de sprints et animé les rétrospectives collectives, et cadré les étapes du plan de conduite du changement et réalisé un coaching auprès des rôles clés.

À retenir

lab-convictions
Adaptation systémique de l’agile à grande échelle et pour les Métiers (~800 pers, 5 directions)
fusee
Une boucle d’amélioration continue qui fonctionne
lab-cas-usage
Un mentoring rapproché des 5 Directions
Suricon-83
Un enjeu stratégique de réduire la distance Marchés / Habitants
Témoignage client
Nous avons souhaité faire de l’organisation agile un levier de transformation de notre business. Suricats a mené un travail de fond, par l’acculturation, la co-construction et le coaching rapproché notamment de nos nouveaux Leaders de Teams Marché. Un travail d’artisan de la transformation, qui nous a collectivement bousculé et fait réussir !
Mathieu Ettori
Directeur De L’Offre - Leroy Merlin France

L'ÉQUIPE

Une question ?