Le bouleversement technologique qu’impose l’IA n’est pas une transformation anodine. À l’instar de la première révolution industrielle où il a fallu des décennies pour former des ouvriers aux métiers mécanisés, la révolution actuelle exige une remise à niveau massive des compétences, des pratiques managériales et surtout des convictions profondes sur ce qu’est le travail. Nous ne parlons pas d’une simple mise à jour logicielle : c’est le firmware culturel de l’entreprise qu’il faut reprogrammer.
Historiquement, l’entreprise a su intégrer des innovations comme l’informatique ou le Lean management, non sans heurts. On pense à l’épisode célèbre de l’implémentation du Juste-à-Temps chez General Motors dans les années 80, qui a tourné au fiasco faute d’alignement managérial et humain. L’histoire se répète toujours un peu, sauf que cette fois, l’algorithme ne se contente pas de conseiller, il décide parfois à notre place.
Une transformation bien plus humaine que technique
Les données ne mentent pas : en mai 2025, seulement 29 % des entreprises interrogées par EY déclaraient avoir une stratégie d’intégration de l’IA, alors que 91 % considèrent qu’elle est incontournable.
L’étude souligne : « Malgré l’engouement pour les outils génératifs, la transformation IA repose encore trop souvent sur des initiatives isolées. Sans vision RH adaptée, l’adoption reste superficielle. »
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Il ne suffit donc pas d’injecter quelques algorithmes dans les process pour transformer en profondeur les pratiques et les mentalités. L’exemple d’Ikea est particulièrement éclairant. Le géant suédois n’a pas simplement doté ses collaborateurs de nouveaux outils : il a structuré un programme d’initiation sur un an, incluant des hackathons, des formations à l’analyse de données, et des expérimentations concrètes. Ce n’est pas une lubie scandinave : plus de 30 000 salariés ont été formés. Le défi ? Rendre l’IA aussi naturelle qu’un meuble à monter soi-même — notice incluse.
Chez Rocher, autre approche, même ambition : révéler les leaders d’acculturation dans chaque entité via un réseau de « champions IA ». Le tout, soutenu par un chatbot maison et un pilotage par cas d’usage. Résultat ? Lorsque les données sont mal centralisées ou que la transversalité fait défaut, les promesses de l’IA s’évaporent. Même avec la meilleure des intentions, on ne fait pas pousser un arbre numérique sans terre nourricière humaine.
Comme l’exprime une responsable de l’innovation chez Rocher : « Si l’IA arrive sans que les décideurs n’en partagent le sens ou que les utilisateurs ne la comprennent, elle reste un gadget et non un levier stratégique. »
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Autre cas, autre tonalité : chez ARTE TV, médias et innovation ont fusionné de manière audacieuse avec une opération collective réunissant 500 collaborateurs, comité exécutif inclus. Objectif : expérimenter, comprendre, dialoguer. Le tout dans un format immersif incluant masterclass et “Prompt challenge”. Ici, l’IA devient un objet culturel, un terrain d’expérimentation sur l’intelligence collective, bien au-delà des considérations de productivité.
« Nous avons refusé la vision descendante de l’outil qui s’impose. Notre stratégie repose sur l’expérience, la ludification, l’appropriation volontaire » déclare un responsable de projet chez ARTE.
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L’apprentissage collectif comme prérequis
Les data academies, les labs, les plateformes de formation en ligne, les expériences immersives, toutes ces initiatives émergent comme autant de chemins vers une compétence partagée. Non pour faire de chacun un data scientist, mais pour insuffler une culture de l’algorithmie, du raisonnement probabiliste, et de la souveraineté numérique. Ce sont les RH qui portent souvent cette transformation. Or, elles doivent se réorganiser : devenir plus transversales, plus agiles, plus entrepreneuriales.
Les directions RH sont en première ligne pour hybrider scénarios de carrière et outils d’IA, mais peinent encore à trouver la bonne gouvernance. La tentation, parfois, est de déléguer au département IT ou innovation. Or, le cœur du sujet est humain, donc culturel, donc RH. Il s’agit de passer d’un modèle de compétences statiques à un univers adaptatif, où les rôles, les savoirs, les outils évoluent en permanence. Le changement est permanent, mais ce n’est plus un problème. C’est la norme.
L’humain n’est pas une option, même pour l’IA
Enfin, le cas de la fintech suédoise Klarna agit comme piqûre de rappel. Après avoir remplacé près de 700 agents humains par l’IA dans son service client, la société a rapidement réintroduit les interactions humaines, admettant des limites évidentes de l’IA face aux émotions, à l’empathie, au jugement. Le modèle hybride a été préféré : viser l’efficience sans sacrifier le lien, ni tomber dans ce que certaines ONG appellent le désenchantement conversationnel.
Cette décision souligne que l’IA n’est pas toujours synonyme de progrès net si elle n’est pas intégrée dans un design organisationnel réfléchi. L’algorithme excelle dans l’analyse, la prévision, la détection. Mais il ignore le soupir, le silence éloquent, l’accord tacite entre deux êtres humains. De là, le retour à une coprésence technologique plus humaine : l’IA comme collègue, pas comme remplaçant.
Un modèle qui pourrait bientôt s’imposer si l’on en croit les études de McKinsey et Gartner : dans plus de 70 % des entreprises pilotes, les meilleurs résultats ne viennent pas de l’automatisation brute mais de l’outillage des équipes, leur montée en puissance, leur empowerment.
En conclusion ? La révolution IA est bien là, mais sa réussite dépend moins de la sophistication des algorithmes que de notre capacité collective à comprendre, expérimenter, apprendre et faire converger hommes et machines. L’enjeu ne sera pas uniquement technique, mais bien organisationnel, pédagogique et culturel.
« Ne demande pas ce que ton IA peut faire pour toi, demande-toi ce que tu peux faire avec elle. » pourrait-on dire, en paraphrasant JFK à l’ère des données.
Votre entreprise est-elle prête à prendre ce tournant ? Peut-être est-il temps de lancer la conversation — pas avec un bot, mais avec nous.
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